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低估中國創立品牌的能力

在沃爾瑪或百思買（Best Buy）這些大賣場的走道上，你會發現大部分的商品都貼著「中國製」的標籤。為了降低成本，許多跨國企業在中國設立直營工廠，或是透過利豐公司這類仲介，將生產外包給中國本土製造業。因此，別說是大型賣場，即使是在家裡，要看到沒有標著「中國製」的網路買書 推薦產品都很難。

儘管如此，你仍然無法說出任何一個中國品牌，雖然中國已經是全球第二大經濟體，並且成為世界工廠起碼已有二十年之久。因此，除非你這十年來特別關注中國品牌，否則你會認同諸多西方分析家的看法，認為中國人沒有能力創立品牌，原是無可厚非。依據二○○九年佩尤研究中心（Pew Center）的調查，有四四％的美國人認為中國擁有世界第一的經濟實力，《大西洋月刊》（Atlantic Monthly）記者詹姆士．菲羅士（James Fallows）直斥該調查「愚蠢」，因為他根本不認為有哪個美國人舉得出「十個中國品牌」。菲羅士甚至進一步貶低中國科學家的研究能力，問道：「試列出最近一位中國本土產生的諾貝爾科學獎得主。」事實上，這是一個陷阱題，因為截至目前為止，還沒有一位出身中國本土研究機構或大學的科學家，得過科學類的諾貝爾獎。

菲羅士深信中國人不具開創品牌的能力，即使是中國最頂尖的科學家也不具原創性的研究能力，足以獲得諾貝爾獎。他亦附和西方分析家的傳統思維，認為中國人擅長仿造西方成功的事物，甚至不尊重智慧財產權，靠剽竊大賺其錢。畢竟，某些中國上市公司，如百度或拍賣網站淘寶，就像是山寨版的谷歌（Google）與eBay，所以是菲羅士的分析有道理，還是有其他更深層的原因，讓美國人連幾個中國品牌都說不出來？

乍看之下，菲羅士似乎所言不假，的確沒有多少美國人說得出十個以上的中國品牌。美國人可能知道的中國品牌，像是資訊通信業者華為等，它們的產品銷售與服務對象通常為企業法人，並非一般消費大眾；換言之，這些企業從事的是企業間的商務交易，而非針對品牌敏銳度高的善變消費大眾為銷售對象。又或者，美國人之所以聽過華為這類公司，是因為他們視其為中國部署的軍事前線，威脅著美國國防安全，於是這些企業往往淪為西方媒體與選舉時撻伐的目標。然而，一般的美國老百姓無法列舉出中國品牌，並不代表中國人沒有能力創立品牌，或成為世界一流企業。只要能對中國近代史有進一步的了解，明白當時中國所經歷的一切，就會明白，像菲羅士那樣低估中國企業家絕對是相當不智的。

沒有諾貝爾獎科學家，並不代表中國科學家無法做領先世界的研究。須知，諾貝爾獎通常是頒給數十年前的傑出研究，日本二○一○年諾貝爾化學獎得主根岸英一與鈴木章，是因為他們於一九六○、七○年代的研究結果而獲獎，同時期的中國，卻正飽受著文化大革命的摧殘。 關於這點，我會在第三章做更深入的剖析。

倘若於二○五○年前，中國本土仍出現不了一位諾貝爾獎科學家，屆時才主張中國人無法從事開創性研究也不遲，然而我敢打包票，這段期間中國一定會出現諾貝爾獎科學家。畢竟，當我於二○○○年在哈佛大學文理學院就讀研究所時，中國學生數目僅次於美國，為國際學生之冠。而且我的許多同學受到政府號召，均有返回中國任職學術單位的打算。

菲羅士在某方面是對的，因為的確沒有多少美國人說得出中國品牌有哪些，然而他對箇中原因的理解，卻是大錯特錯。如果現在還是一九九○年代，那麼菲羅士所主張的「中國企業不具開創品牌能力」的看法或許有點道理，因為當時的中國企業普遍管理能力不佳，而且短視近利。

然而，今日的中國企業再也不是打價格戰，靠薄利多銷牟利，而是轉型為生產高附加價值產品，在品牌與創意上與其他企業競爭。它們必須比國外競爭者更早因應中國不再廉價的局面，隨著勞力與不動產成本不斷上漲，加上消費者愈形挑剔的壓力，皆迫使中國企業必須更有遠見，思考如何打造出長青品牌，和改變製造作業，以獲得足夠的利潤讓公司得以生存下去。

中國人的消費能力今非昔比

在上海花園飯店與我同席的那群企業家，個個都打造了強勢品牌；事實上，就是因為他們致力於創新品牌，才能在過去十年內打敗國內競爭者，成為本土企業的領導者。透過提供市場需的商品，和引領潮流；他們之中沒有人是靠著典型的中國傳統製造業起家，或是僅靠賺取微薄的利潤崛起，是他們創造的品牌贏取了廣大中國人的信任，而在這個過程中成功致富。

十年前，大部分的中國品牌競相削價，但這並非是中國人欠缺創意，或是政府刻意扼殺創新與創意。當時企業會這麼做，其實情有可原。首先，當時的中國人民所得普遍低落。收入大增和購買力提升，都是近年才發生的事。一九九○年代的中國人多數窮苦，每人每年國內生產毛額少於一千美元，大部分的人每年賺不到三百美元，低於世界銀行（World Bank）所定義的「極度貧窮」。在當時，肉類是奢侈品，通常都是在特別的節日，大家才會上麥當勞或肯德基這類速食店品嘗一番。熱水設施也非常稀少，大部分的人就在大街上，在鄰居與路人等眾目睽睽下，用水桶沖澡，或是在週末使用公司的衛浴設施來洗澡。由於當時家家家戶戶均缺乏自來水供給，以致時至今日，洗頭仍是美容院一項不可或缺的重要服務，因為上美容院來個有熱水的洗頭服務，是當時難得的享受。

因此，在當時那樣的中國大環境氛圍下，拋開價格，反而選擇在產品的其他面向上來競爭，根本是愚不可及。然而，當時進駐中國的世界知名品牌就是如此反其道而行，在中國進行看長不看短的投資。九○年代，柯達（Kodak）一位高階主管告訴我，他們不看眼前短期的利潤，而打算做長遠的規劃，預計「二十年後開始賺大錢」。可想而知，當時只有一成不到的西方品牌在中國賺到錢，因為人們根本買不起這些產品。另一個原因，則是這些西方品牌並沒有提供當時中國人亟需的產品。當你的夢想是家裡能有供水系統，晚餐可以食用更多的肉類時，你很難對拉夫．勞倫（Ralph Lauren）在紐約長島漢普敦（Hamptons）避暑的貴族休閒生活形象產生共鳴，當時的中國老百姓就是如此。

然而，中國消費者的價格彈性在過去十年發生了很大的變化，上海美國商會於二○一○至二○一一年的報告中指出，七九％的美國企業在中國獲利；二○一○年，高達八七％的美國企業在中國的營業額出現成長，二○○九年的相對數字則為四七％。是那些日益茁壯的中國中產階級，在滋養著這些企業，因為他們開始擁有足夠的財力和渴求，購買這些並非靠價格取勝的品牌。

品牌經理人必須滿足消費者的需求，並且迎合市場對產品精緻度的要求。只是在九○年代的中國，人們對精緻產品的需求顯然一點也不高，因為只有很少人負擔得起所謂的名牌。當時的中國老百姓根本還沒有富裕到會去在乎名牌，幸而當時的勞力與不動產成本夠低廉，所以當時絕大多數中國企業的策略，是儘量壓低營運與通路成本，以利低價競爭。同樣的，隨著消費者對產品精緻度日益考究，這些企業亦隨之演進，開始打造屬於自己的強勢品牌。